OKR陳凱:日常管理與融入文化

  關于OKR新動能     |      2020-11-24 11:17:57

慣性思維
   OKR的設計原則是基于人性的。
   OKR工作法是當前的商業環境和勞動力環境最佳詮釋,它體現出了目標管理和個體自我管理的完美融合,可以理解為OKR是一套思維模型。然而,在日常管理中變革的天敵就是慣性思維。
 
   2017年我給一家金融機構做OKR落地輔導,我經常會問客戶的第一個問題就是:為什么會選擇OKR? 這家公司使用OKR的動機和很多組織的選擇理由是一致的,典型的被動式選擇,無非是:傳統績效管理集體失靈了,組織很難再把握住機會,員工精神渙散,離職率升高,出現優秀人才大量外流,組織效能銳減。
   經過我們的評估,包括:組織文化,員工素質,管理成熟度,權力及權威來源,人際關系溝通原則,業務復雜度,組織內部沖突點等等。
基于以上判斷給出的解決方案,首先進行一套組織內部的變革,例如:扁平化架構,建立一套透明的溝通機制,搭建正能量的文化氛圍等。
   該機構的反饋是:我們已經學習過了OKR知識,并要求培訓機構,把我們現有的KPI任務指標“嵌入到”OKR中應用,我們只想學習一下,您的OKR落地24步法,可以有效的實施。
   課程進行的非常順暢,學員們在課堂上都比較積極活躍,可是當定期復盤的時候,卻發現作業從來不寫,課后練習從來不做,課上的知識點基本忘光。尋其原因,就是課后重返傳統的績效循環中,如果說一套工作方法在日常工作場景下都不能時常應用的話,那么其價值全無。
   我建議甲方轉換思維,無法實現披著OKR外衣的績效主義,要把OKR融入到我們的日常工作管理中。
 
認知層面
   在OKR日常管理中,我們首要解決的就是思想問題,提升我們的認知力,我們組織為什么要使用OKR?OKR能給我們帶來哪些價值?組織使用OKR之后,我們的績效評估怎么做,OKR與激勵之間的邏輯關系是什么?
 
   其次,在實施前的創建環節,要高度關注員工和管理者的狀態,在目標聚焦,目標和關鍵結果創建環節尤為重要,表現出的參與度直接導致目標的達成度,協同與連接過程,可以充分體現出統籌能力和資源的整合力度,對員工和管理者都是一次考驗。
 
   然后,進入實施階段,首先就要明確OKR的評估周期,本人建議以周為單位,定期的跟進實施效果追蹤評估反饋。OKR在日常管理中,核心的核心就是;定期追蹤評估,反饋,校正,資源調配,目標達成,路徑放大,形成一套操作閉環。
 
角色轉換
   表現形式為:周例會,周五分享會,OKR周報,月度復盤,季度中期評估,季度總結大會(細節會在后續的章節中詳細介紹),在以上的環節中存在共性的痛點為;
1, 管理者在會議中的角色,并未主導者,而是傾聽者,建議最后發言;
2,管理者與員工的溝通方式,不應采用問責式的批評加指責,而是采用啟發式的教練輔導;
3,評估后,即馬上反饋,效果最佳,盡量要求團隊成員都參與反饋;
4,評估--數據化;
5,管理者應高度關注狀態與進度;


 

            OKR日常管理中的痛點
OKR行為傳導
   OKR在日常應用中可以根據行業,公司發展規模等要素,采購或者自行開發OKR軟件系統,使組織的OKR應用變得更加高效敏捷。
   在OKR應用中,伴隨著熟練度和效果的顯現,我們的組織會發生著潛移默化的改變,并慢慢的滲入團隊中,在個體之間蔓延開來,這個時候,就是OKR帶來的價值主張開始融入到組織的文化當中了。國內很多民營企業對組織文化的建設并不是很重視,初期的文化多數來源于個人英雄主義,隨著組織規模的擴大,會設計出很多高大上的企業文化,放到公司網站首頁,或者是懸掛在公司內部,卻與員工的行為意識毫無關聯。
 
OKR融入文化
那什么是企業文化?如何締造企業文化?或者說如何讓文化落地生根。組織文化,是指組織中所有個體在組織活動中,長期積累沉淀下來的,成員自愿接受其約束,并自愿遵守的行為規范和價值取向。OKR推崇的是責任感,體現出契約精神和自律精神。OKR運行過程就是一次次組織文化的締造過程,OKR在組織中不斷的反復應用,就是組織文化的一次次落地生根。



小結
OKR文化就是讓個體與組織保持一致,高度協同,為企業決策搭建起一個共同的框架,OKR文化,就是強調個體價值貢獻與組織目標之間的共贏,也是組織核心價值觀和信仰的完美體現,成為組織決策的準則。將OKR融入文化,或者說在OKR應用中提煉出組織精神,來豐富我們的組織文化,給出幾點建議:
1,聚焦與協同,增強組織的凝聚力,創建積極向上,彼此默契的價值導向;
2,公開與透明,給組織中個體創造安全感,強化信任,增強工作的清晰度;
3,評估與超越,體現個體價值貢獻,和提升使命感。
 
OKR是組織文化的助推器,OKR作為組織文化的一部分,也是一套篩選器。