OKR陳凱:聚焦與協同

  關于OKR新動能     |      2020-11-24 11:17:47

定義OKR
OKR到底是什么?
OKR是一套工作方法;
OKR是一套思維模式;
OKR是一套生存工具;
OKR是一套成長工具;
OKR是一套創新工具;
OKR是一套溝通工具;
OKR是一套協同工具;
OKR是一套短周期的業務指導工具;
OKR是一套目標與關鍵結果工作法;
OKR是一套嚴密的思維體系框架;
OKR是一套助推員工成長的培訓工具;
OKR是一套業務追蹤工具;
OKR是一套訓練管理者思維的工具;
OKR可以形成一張工作的網絡;
OKR可以將組織中的員工把精力聚焦在核心目標上;
OKR可以通過路徑設置產出有效結果,為組織提供可量化的貢獻。
 
   我給OKR下了一個定義:個體覺醒,組織母體,目標寄生,超級個體。
 
我從2012年開始給總裁班授課,在那個時候結識了很多學員,大多數學員都是企業的高管或創始人,授課時間多數為周末,很多學員都是在職學習,周末又要飛來飛去,為了持續的成長,確實非常的辛苦,那個時候,大家還是抱著學以致用的心態來學習,為了提升自我,完善經營狀況。
周末連續兩天的授課,我和學員之間其實有很多的交流,學員大致可以分成兩種類型,一類社交型,這可能是國內EMBA總裁班獨特的現象吧。另一類就是學習型,主要是用來擴寬視野,學習前沿知識,以實戰應用為主。
其中給我印象較深的一個學員,來自河北的石家莊,每次課件或者課后,都主動過來和我聊個沒完,問題大部分都是課堂上的知識點,起初我認為他課堂上沒有聽懂,后來在課堂上通過仔細觀察,才發現原因,他有三部手機,幾乎實時回復,經常一邊記筆記,一邊弄手機,有時候還要出去打電話。
一次周六下課,他又來找我,約我一起吃飯,我考慮了一下還是答應了,其實我很少單獨和學員一起吃飯。他選了一家非常高端的餐廳,說要向我請教一些問題,整個用餐時間在一個半小時左右,我一直處于傾聽模式,他在不斷與我談話,時而回復,時而接聽著手中的三個手機,幾乎是整晚手機都沒有離開。同時與我發問,在手機通話中順勢講出,時而又將電話中的事件與我分享,我一直注視著他,最后我告訴他我已經吃飽了,他才意識到尷尬。
當我打算離開的時候,他再三表示歉意,希望能深度交流,我告訴他把三個手機都關機,可以交流10分鐘,他還是很無奈的將手機都關機了,他有一家企業,機遇把握的非常好,起步期比較順暢,接下來就是高速增長,當下企業已經發展為上下游的三家企業,他事無巨細,心律憔悴,請老師給予幫助。
我給了他兩點建議;
1,產業鏈上下游擴展可以做,但是風險很多,短期是利益最大化,長期會降低核心競爭力;
2,將他對每家公司的管理權,聚焦在3個核心著力點上,充分授權給一線管理者。
那期學員畢業后,就在也沒有見到這個學員,后來班委會說,這個學員的企業發展很快,迅速發展成為一家集團化的公司,急速擴張,加杠桿,高負債,進入地產行業,再后來宏觀調控,資金鏈斷裂了,他本人也消失了。
 
聚焦
沒有一個人或者一個企業可以做所有的事情,本節所講的聚焦和協同,在當下的企業運營中非常關鍵,什么是聚焦?就是選擇最優先處理的,并可以對整體產生推動或者決定性的作用。有時候,對我們來說,說出一句“NO”,是一件很痛苦,很難的事情,人類的欲望是無限,人性中是貪婪的,但是在組織運營中,邁克爾.波特在《競爭戰略》中闡述了專一化戰略。

 

                               競爭原則圖譜
 
OKR工作法在組織應用中就是優先選擇一些極其突出性的目標,并將這些目標有計劃的,在有限的時間內完成,從而拉動組織整體提升,創造價值貢獻。那么如何來確定哪類事務的優先級,或者說怎么找到組織的聚焦點,這也就是我們經常說的目標。那要看看我們是一家什么樣的公司,我們在商業社會中的位置,我們存在的意義,我們為誰而服務,通過我們的服務和我們的產品,為我們的用戶帶來了哪些全新的價值。也就是很多書籍上講到的使命,愿景,價值觀,戰略。目標不過是戰略實施中的聚焦點。
然而恰恰我們國內很多民營企業在初創的時候,并沒有這些宏大的設想,或者為了生計,或者看到機遇,或者具備某些關系資源,或者被逼無奈走上創業道路。當企業度過生存期,熬過動蕩期,有機會進入高速增長期的時候,就一定要靜下來,梳理組織的業務有效產出,深度分析為客戶創造了哪些價值,是否可持續,是否可被替代等等。這一切就是我們這個組織存在的價值,也可以理解成我們的使命,愿景,戰略。結構化的思維至關重要,對組織進行結構化的設計,可以有效驅動組織的可持續發展。
使命,愿景,戰略
OKR的目標就是源于組織的使命,愿景和戰略,實時與之關聯。
大家對使命,愿景,戰略的定義都非常熟悉了,因為很多管理類的書籍上都有介紹,但我還是想用最簡潔的語言來解釋一下;
使命:我們存在的意義是什么?
愿景:在未來的一個時間點上,我們所能達到的一種狀態描述。
戰略:核心優先處理的事務。
組織需要一個清晰的,欲望喚醒式的使命;更需要一個有時效性可行的并能鼓舞人心的愿景;最需要一個在眾多看似機會面前,可以進行必要的取舍選擇,最終鎖定優先實施的戰略;這才是組織OKR的根基,組織OKR聚焦點的源泉。從這個維度上講,OKR系統為企業提供最突出的貢獻就是聚焦。
聚焦是一種組織能力,聚焦是一種差異化成長路徑,聚焦是一種思維方式。
在OKR體系中,協同與聚焦同等的重要。
 
以前在我的認知中,只有在三線,四線城市的中小民營企業中,勞動密集型企業中,才會出現不重視勞動法的執行,表現出來為:未足額繳納社保,延長工作時間,周末單休,勞動合同簽署違規等等,但是,這幾年,在一線城市,尤其的是高科技互聯網企業中,996式,007式的作息時間已經司空見慣,已經成為社會熱點話題,甚至很多大佬和管理學家都站出來發聲。
   作為OKR工作法的落地實施倡導者,我非常好奇組織目標的有效達成,與個體工作時長之間的邏輯關聯性,我有意識的探尋了幾家公司,驚奇的發現,在依據傳統管理方式的企業中,雖然采用的是“非強制式”的加班,但是會將一些重要的集體式參與的工作安排在下班后的時間,例如:開會,業務研討,行業分析等等。在這樣的氛圍內,很多話語權較強,在市場競爭中溢價能力較強的員工,大多數會選擇離開,尤其是那些85后們,剛剛為人父母,自己處于上有老,下有小的人生爬坡階段。但是絕大多數員工,會選擇無奈的接受,默默的忍耐中。
   我調研的結果發現,很多996的企業,員工的工作量在工作時間內是完全可以有效完成的,而996加班文化,反而降低了組織效率,白天的時候,工作節奏明顯降低,晚上加班的時候,本已經完成的工作,還要裝作依舊繁忙,好似別人都在忙,自己也要忙起來,如果不忙,都不好意思的狀態。
   隨著移動互聯的應用場景擴展,社交工具把我們實時連接在一起,離開辦公室之后,很多員工依然實時被召集起來,在線互動,分享,交流,討論,甚至會議。這類事情在當下的職場早已司空見慣了,這一切看似繁華忙碌,其實組織效率銳減,員工身心疲憊,長期處于壓力與焦慮之中,怨聲載道,導致思維力和身體機能下降,對工作與生活失去信心。
   我給這種狀態叫做虛假忙碌和協同泛濫。
效率源于協同
   效率源于協同,組織正在由傳統的精細化分工走向高度協作,深度連接的時代。
喬布斯曾經幽默地說過:不要雇傭聰明人,然后告訴他們去做什么;而是讓他們告訴我們,應該去做什么。這句話生動的告誡了管理者:傳統強制化管控,與積極主動式參與者之間的差異。
在OKR體系中,什么是協同?當組織的O-KR之間,也就是目標與關鍵結果之間,從計劃轉向執行的環節上,就會出現“任務”,我們每一個人,無論是管理者還是員工每天都必須將自己的任務與公司的愿景戰略聯系起來,這就是我們在OKR系統中的協同。對于傳統的組織來說,協同是非常稀缺的,因為每個管理者或是每個員工,在大多數時候,會按照自己的理解去工作。
小結
在OKR應用中會進行上下左右的對齊,從而完成上下層級之間的分解與覆蓋,左右部門間之間的協作與依存。在實戰中我們的協同是多維的,可以是點對點的,部門對部門的,團隊對團隊的,OKR中有效的協同,會帶給我們明顯的優勢;
1,高度協同的組織效率會更高,業績會更好;
2,有效的協同,可以提升組織戰略的成功實施;
3,高效的協同,可以創造良好的組織氛圍,激發創新;
4,在組織協同過程中,正是將組織中最重要的工作,建立起一張高度關聯的網絡;
5,協同可以破解因組織快速擴張帶來的復雜性。
在OKR應用中,我們首要轉變的就是思維,與傳統管理理念的更新迭代,在OKR中聚焦就是緊緊抓住少數的核心目標,協同就是各自訴求的通達,形成敏捷的組織。
 
如圖所示: